Quand un service RH passe une semaine entière à relancer des managers pour clôturer une campagne d’entretiens annuels, le problème ne vient pas des managers. Il vient de l’outil. NEOMA Business School, avec ses 750 collaborateurs répartis sur trois campus, a vécu cette situation avec un SIRH polyvalent dont le module formation n’a même jamais été activé. C’est dans ce contexte que la question de Neomagora, plateforme souvent citée dans l’écosystème NEOMA, mérite d’être posée avec précision.
Neomagora : portail étudiant ou outil de gestion des talents RH
On lit régulièrement le nom « Neomagora » associé à la transformation RH de NEOMA. Les contenus disponibles décrivent pourtant un espace SharePoint destiné aux étudiants, qui centralise des services liés à la scolarité : emploi du temps, accès aux ressources pédagogiques, informations administratives.
Aucune source institutionnelle ne documente Neomagora comme une plateforme RH dédiée au recrutement, à la gestion des carrières ou au suivi des compétences des collaborateurs. La confusion vient probablement du fait que NEOMA a mené, en parallèle du déploiement de ce portail étudiant, une refonte profonde de ses outils de gestion des talents côté ressources humaines.
Pour comprendre comment la plateforme Neomagora de NEOMA s’inscrit dans cette dynamique, il faut distinguer deux chantiers : l’expérience digitale proposée aux étudiants et la transformation des processus RH internes, qui repose sur d’autres solutions logicielles.
Gestion des talents à NEOMA : ce qui a changé côté RH
Le point de départ concret, c’est l’échec partiel du SIRH polyvalent. NEOMA avait digitalisé ses processus RH avec un outil unique couvrant paie, formation et entretiens annuels. Le paramétrage s’est révélé long, le module formation est resté inactif, et chaque campagne d’entretiens transformait l’équipe RH en support technique.
L’école a alors opté pour une approche différente : séparer la gestion administrative (paie, contrats) de la gestion des talents (compétences, entretiens, parcours de développement). Cette séparation a permis de choisir un outil spécialisé dans le talent management, avec un paramétrage plus souple.
Une logique centrée sur les compétences
Le virage pris par NEOMA repose sur ce qu’on appelle une approche « skill-centric ». Au lieu de partir des fiches de poste pour évaluer les collaborateurs, on part des compétences détenues et des compétences cibles liées à la stratégie de l’école.
Chaque collaborateur dispose d’un référentiel de compétences rattaché à son poste, ce qui rend les entretiens annuels plus structurés. Les managers ne remplissent plus un formulaire générique : ils évaluent des compétences précises et identifient des besoins de formation ciblés.
Cette logique profite particulièrement à un établissement comme NEOMA, où le corps professoral (environ un tiers des effectifs) a des besoins de développement très différents du personnel administratif.
Entretiens annuels et formation : les deux chantiers transformés
Deux processus ont été radicalement modifiés dans cette transformation RH.
Campagnes d’entretiens simplifiées
Avec l’ancien outil, la clôture des campagnes d’entretiens annuels mobilisait le service RH pendant des semaines. Les relances manuelles s’accumulaient, et le taux de complétion restait problématique. Le nouvel outil spécialisé a permis d’atteindre un taux de complétion de 100 % sur les entretiens annuels, grâce à une interface simplifiée et des rappels automatisés.
La différence ne tient pas à une fonctionnalité miracle. Elle tient au fait que l’outil est suffisamment intuitif pour que les managers le remplissent sans assistance, ce qui supprime l’effet « hotline RH » à chaque campagne.
Activation réelle du module formation
L’autre changement notable concerne la formation. Là où le module du SIRH précédent n’avait jamais été mis en service, le nouvel outil relie directement les besoins identifiés en entretien aux plans de formation. On passe d’un processus déclaratif (le manager coche une case « formation souhaitée ») à un processus intégré où la demande de formation est rattachée à une compétence précise du référentiel.
- L’entretien annuel identifie un écart entre compétences détenues et compétences cibles sur le poste
- Le besoin de formation est automatiquement remonté au service RH avec le contexte (quel collaborateur, quelle compétence, quel niveau visé)
- Le plan de formation se construit à partir de données consolidées, pas de fichiers Excel épars
Stratégie RH et transformation digitale en école de commerce
Le cas NEOMA illustre un problème que rencontrent beaucoup d’organisations de taille comparable : un SIRH généraliste ne couvre pas correctement le talent management. La paie et la gestion administrative fonctionnent, mais les modules liés au développement des compétences restent sous-exploités ou inadaptés.
Pour une business school internationale avec des profils très variés (enseignants-chercheurs, administratifs, équipes commerciales), cette limite devient vite bloquante. Les référentiels de compétences diffèrent fortement d’un métier à l’autre, et un outil rigide ne permet pas cette granularité.
- Les enseignants-chercheurs ont des besoins liés à la publication, à la pédagogie et à l’innovation
- Les équipes administratives suivent des référentiels plus classiques (gestion de projet, outils numériques, relation étudiants)
- Les profils commerciaux et communication nécessitent un suivi orienté résultats et développement de réseau
L’enjeu pour NEOMA, comme pour d’autres écoles de management, consiste à aligner la gestion des compétences sur la stratégie globale de l’établissement. Quand l’école décide de renforcer son positionnement sur l’intelligence artificielle ou la transition écologique, le référentiel de compétences doit suivre, et les plans de formation s’adapter en conséquence.
La confusion entre Neomagora (portail étudiant) et la démarche de transformation RH de NEOMA reflète un phénomène courant : les établissements d’enseignement supérieur digitalisent simultanément l’expérience étudiante et la gestion interne, sous des noms de projets parfois proches. Ce qui compte pour les professionnels RH, c’est la capacité de l’outil choisi à produire des données exploitables sur les compétences, sans mobiliser une équipe entière à chaque campagne d’évaluation.
